話が通じない、認知が歪んでいるモンスター部下や同僚とどう付き合うか

仕事の難易度を上げているのは、タスクではなく「人」である

社会に出てしばらく経つと、多くの人が同じ違和感にぶつかります。

「仕事そのものより、人とのやり取りのほうが疲れる」
「論理的に話しているはずなのに、なぜか通じない相手がいる」

特にプロジェクト型の仕事、あるいは成果責任が明確な環境に身を置くほど、この問題は無視できなくなります。
コンサルティングファームや事業会社の中核ポジションではなおさらです。

そして、その正体の一つが、認知が歪んでいる人との関わりです。

• 客観的には評価されているのに「自分は冷遇されている」と感じている人
• 成果が出ていないにも関わらず「正当に評価されていない」と主張する人
• チーム方針より自分のやり方を絶対視し、修正を拒む人

こうした人たちは、能力の高低以前に現実の捉え方そのものがズレているため、通常のマネジメントやコミュニケーションが機能しません。

本記事では、

• 認知の歪みはなぜ生まれるのか
• なぜ「説得」や「正論」が逆効果になるのか
• コンサルタントはこの問題にどう向き合っているのか

上記を整理したうえで、消耗せず成果を守るための実践的スタンスを整理します。

1. 認知の歪みとは何か―問題は「性格」ではなく「構造」にある

まず重要なのは、認知の歪みを人格の問題として捉えないことです。

心理学で言う「認知の歪み」とは、以下を指します。

情報の取り込み方・解釈の仕方に偏りが生じ、現実を客観的に捉えられなくなっている状態

これは病気でも悪意でもなく、人間なら誰でも持ちうるものです。

職場でよく見られる代表例

① 過大評価型

• 自分の貢献を実態以上に高く見積もる
• 評価が低い理由を「上司が無能」「政治的理由」と外在化する

② 過小評価型

• 成果を出していても自己肯定感が上がらない
• フィードバックを過剰にネガティブに解釈する

③ 白黒思考型

• 「成功か失敗か」「正解か不正解か」しか存在しない
• グレーゾーンや改善途中を認められない

④ 被害者意識型

• あらゆる出来事を「自分が損をしている」という物語に組み込む

重要なのは、本人の中ではこれが「事実」になっているという点です。

だからこそ、周囲がどれだけ冷静に説明しても、話が噛み合いません。

2. なぜ認知が歪んだ人との仕事は消耗するのか

2-1. 主観と客観のズレが埋まらない

通常のビジネスコミュニケーションは、

• 事実
• 解釈
• 次のアクション

をすり合わせて前に進みます。

しかし認知が歪んでいる場合、事実の認識そのものが共有できないため、議論が成立しません。

こちらが「Aが起きた」と言っても、相手の中では「Bが起きたことになっている」のです。

2-2. フィードバックが「攻撃」に変換される

本来フィードバックは、改善のための情報です。
しかし認知が歪んでいる人は、

• 否定された
• 軽視された
• 攻撃された

と受け取ってしまう傾向が強い。

結果として、

• 防御的になる
• 反論が激しくなる
• 話が長引く

という負のスパイラルに陥ります。

2-3. 周囲のリソースを静かに削っていく

最も厄介なのはここです。

• 会話に時間がかかる
• 感情のケアにエネルギーを使う
• チーム全体の空気が重くなる

にも関わらず、成果はほとんど改善しない。

コンサルの現場では、これは致命的です。
限られた時間と集中力は、成果に直結するからです。

3. コンサルタントが最初に取る判断

「治そう」としない

多くの人が最初にやってしまう失敗は、

「何とか理解してもらおう」
「正しく認識させよう」

と努力してしまうことです。

しかし、大事なことは、ここで発想を切り替えることです。

認知の歪みは、短期では治らない
ならば、前提条件として扱う

これは冷たい態度ではありません。
現実的な対応方針です。

4. 基本原則：最優先は「距離を取る」こと

認知が大きく歪んでいる人に対して、最も合理的な戦略は距離の最適化です。

• プロジェクト上の接点を減らす
• 意思決定から外す
• 直接のやり取りを最小化する

これは逃げではなく、リスク管理です。

ビジネスの世界では、「相性が悪い人と無理に組まない」は立派なスキルです。

5. それでも関わらざるを得ない場合のスタンス

とはいえ、ビジネスである以上、距離をとることが難しいケースも存在します。

5-1. 否定しない（＝同意しない）

「それは違う」と言った瞬間、議論は終わります。
まずは、「そう感じているんですね」と感情の存在だけを認める。

ここでは、まだ事実の正誤には踏み込みません。

5-2. 共感はするが、世界観には入らない

また、相手の物語に引き込まれると、自分の認知まで歪み始めます。

必要なのは、一歩引いた位置からの観察者としての視点です。

5-3. 議論は必ず「データ」に着地させる

主観 vs 主観は泥沼になります。

• 数字
• 事実
• 第三者評価

これらを唯一の共通言語として使います。

6. 実務で使える具体対応フレーム

例えば、部下が「評価が不当だ」と主張した場合。

1. 感情を受け止める
   　「そう感じているんですね」
2. 事実に分解する
   　「どの成果についてそう思いましたか？」
3. 客観情報を提示する
   　「ここは評価されている。一方ここは未達」
4. 未来に話を移す
   　「次に評価を上げるには何が必要か」

過去の正しさを争わないのがポイントです。

7. 自分を守るための3つの認識

① 完全理解は不要

分からないままでいい。

相手の頭の中に筋の通った論理がない以上、完全に理解することは困難です。

そのため、完全理解は不要ですが、当の本人は事実としてそう思っている、という認識は必要です。

② 相手を変える責任はない

マネジメントは限界があります。

相手を変えることはできないし、その責任もありません。

一方、相手が変わるきっかけや気づきを与え、価値のある仕事をさせることはマネジメントとしての責任です。

③ 時間と集中力は有限

誰にとってもい時間と集中力は限られており、日々多くの課題を捌くマネージャーなどであれば尚更です。

だからこそ、有限のリソースは成果が出ることにに使うべきです。

成果が出ることとは、相手の人格を矯正することではなく、気づきを促すフィードバックをすることや、能力に応じた適切なタスクを振り分けること、そして場合によってはチーム編成を変える等人員を調整することも含みます。

結論　人間関係も「設計」する時代へ

認知が歪んでいる人との関係は、感情論ではなく構造の問題です。

• 距離を設計する
• 役割を限定する
• 客観に寄せる

この3点を徹底することで、あなたは消耗せずに成果を守れます。

困難な人間関係の中で価値を出せるコンサルタントは、頭がいいわけでも、冷たいわけでもありません。

自分が壊れない構造を、先に作っています。

職場で認知の歪みに直面したとき、それはあなたの「人間力」ではなく、プロフェッショナルとしての設計力が問われているのです。

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kei_nakamura

経営コンサルタント

外資系コンサルティングファームで経営コンサルタントとして働く30代。 これから「コンサルタント」というキャリアそして人生を目指す学生、社会人に向けコンサルタントという世界で生き抜くための考え方やおすすめの書籍情報を執筆中。